Objectifs et indicateurs : piloter une équipe à distance (OKR, KPI)

Piloter par les résultats plutôt que par la présence

Au bureau, beaucoup de managers pilotent sans s’en rendre compte à partir de signaux de présence : qui arrive tôt, qui reste tard, qui a l’air occupé. Le télétravail efface ces signaux, et c’est plutôt une bonne nouvelle, car ils mesuraient mal le travail. Il oblige à répondre à une question plus exigeante : qu’attend-on exactement de chacun, et comment saura-t-on que c’est fait ?

L’idée n’est pas neuve. Peter Drucker a popularisé le management par objectifs dès 1954, dans The Practice of Management. Ce que le travail à distance change, c’est que la méthode cesse d’être une option. Sans objectifs explicites, le manager oscille entre deux dérives : l’abandon (« ils sont autonomes ») et le contrôle (« je veux voir qu’ils sont connectés »). La posture de confiance décrite dans le chapitre sur le leadership à distance ne tient que si chacun sait sur quoi il est attendu.

Piloter par les résultats suppose de distinguer trois niveaux, que l’on confond souvent :

• Les objectifs disent où l’on veut aller sur une période donnée : un trimestre, une année.
• Les indicateurs disent, en continu, si l’activité courante se porte bien.
• Les tâches disent ce que chacun fait cette semaine. Elles vivent dans l’outil de gestion des tâches, pas dans les objectifs.

Avant même de parler de méthode, le pilotage par les résultats demande au manager un travail de clarification que la présence physique permettait de différer :

• Décrire la mission de chaque poste en quelques lignes : à quoi sert-il, pour qui, avec quels livrables récurrents ?
• Définir ce que « terminé » veut dire. Un rapport « fini » est-il relu, validé, envoyé au client ? À distance, l’ambiguïté sur la définition du travail achevé est une source fréquente de reprises et de frustrations.
• Fixer les standards de qualité et les délais habituels, pour que chacun puisse s’auto-évaluer sans attendre le retour du manager.
• Accepter des rythmes différents. Dès lors que les résultats sont là, dans le respect des plages de contact et des temps de repos, l’heure à laquelle le travail a été fait n’est pas un critère de jugement.

La suite du chapitre outille chacun des trois niveaux, puis trace la limite entre mesurer le travail et surveiller les personnes.

Objectifs SMART : la base

Le sigle SMART vient d’un article de George T. Doran publié en novembre 1981 dans la revue Management Review : « There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives ». Dans sa version d’origine, les lettres signifiaient Specific, Measurable, Assignable, Realistic et Time-related. L’usage a depuis remplacé « assignable » par « atteignable », ce qui fait perdre une idée utile : un objectif doit avoir un responsable identifié.

L’objectif SMART convient bien aux objectifs individuels et aux engagements opérationnels. Il protège contre le flou qui, à distance, coûte plus cher qu’au bureau, parce qu’on ne peut plus le dissiper d’une question posée au détour d’un couloir. Sa limite est symétrique : il pousse à fixer ce que l’on sait déjà atteindre. Pour donner à toute une équipe une direction ambitieuse, les OKR sont mieux adaptés.

La méthode OKR : objectifs ambitieux et résultats clés

Les OKR (Objectives and Key Results) ont été développés chez Intel dans les années 1970 par Andy Grove, qui les décrit dans High Output Management (1983). John Doerr, qui avait suivi en 1975 le cours de Grove sur ce qu’on appelait alors les « iMBO » (Intel Management by Objectives), les a présentés aux fondateurs de Google en 1999, avant de leur consacrer un livre, Measure What Matters, en 2018.

La structure

• L’objectif est qualitatif et mobilisateur : il dit où l’on va. Par exemple : « Faire de notre service client un argument de vente. »
• Les résultats clés sont chiffrés et vérifiables : ils disent comment on saura qu’on y est. Le guide de Google consacré aux OKR conseille environ trois résultats clés par objectif, et trois à cinq objectifs au plus ; au-delà, l’effort se disperse.

Un résultat clé décrit un effet, pas une activité. « Lancer une enquête de satisfaction » est une tâche ; « porter de 78 % à 88 % la satisfaction mesurée après chaque demande traitée » est un résultat clé.

OKR engagés et OKR ambitieux

On distingue deux familles. Les OKR engagés sont des promesses : on attend qu’ils soient tenus intégralement. Les OKR ambitieux sont volontairement placés hors de portée. Google note chaque résultat clé de 0,0 à 1,0 et considère qu’une note de 0,6 à 0,7 est la bonne cible : atteindre 1,0 à chaque cycle signifie que l’ambition était trop basse. Dites toujours à l’équipe dans quelle catégorie se range chaque OKR, sinon un 0,7 sera vécu comme un échec.

Trois règles qui comptent davantage à distance

1. La transparence. Google recommande que les OKR soient publics au sein de l’organisation. À distance, un document partagé où chacun voit les OKR de l’entreprise, de son équipe et des équipes voisines remplace les conversations de couloir sur « ce qui compte vraiment ce trimestre ».
2. La co-construction. Une partie des OKR doit venir de l’équipe elle-même. Des objectifs transmis en cascade sans discussion n’obtiennent qu’une adhésion de façade.
3. La séparation d’avec l’évaluation. Le même guide souligne que les OKR ne se confondent pas avec l’évaluation des performances. Si la prime dépend de la note, chacun proposera des OKR qu’il est sûr d’atteindre, et la méthode perd son intérêt.

Construire les OKR en équipe, à distance

Un atelier de quatre-vingt-dix minutes en visio suffit, à condition de préparer le terrain par écrit :

1. Une semaine avant, le manager partage les priorités de l’entreprise pour le trimestre et le bilan du trimestre écoulé. Chacun propose par écrit, dans un document commun, un ou deux objectifs pour l’équipe.
2. En séance, on regroupe les propositions proches, puis un vote à points sur le tableau blanc fait émerger deux ou trois objectifs.
3. Pour chaque objectif retenu, l’équipe rédige trois résultats clés en vérifiant qu’ils disposent d’une valeur de départ connue. Si la valeur de départ manque, le premier résultat clé consiste parfois à la mesurer.
4. On attribue chaque résultat clé à un responsable, et l’on indique si l’OKR est engagé ou ambitieux.
5. Après la séance, le manager met au propre, publie dans l’espace partagé et laisse quarante-huit heures pour les commentaires écrits avant de figer la version.

Pour des formulations prêtes à adapter (commerce, service client, RH, projet, direction), consultez nos exemples d’OKR par équipe.

KPI : choisir peu d’indicateurs qui comptent

Un KPI, ou indicateur clé de performance, ne fixe pas une ambition : il surveille la santé d’une activité. Le taux d’appels décrochés d’un standard, le délai de traitement d’une facture, le nombre de demandes en attente, la marge par projet sont des KPI. Ils restent pertinents d’un trimestre à l’autre, alors qu’un OKR change à chaque cycle. Les deux se complètent : quand un KPI se dégrade durablement, son redressement peut devenir l’OKR du trimestre suivant.

Le piège classique est l’accumulation. Un tableau de bord de quarante lignes n’est lu par personne. Pour une équipe, cinq à sept indicateurs suffisent, choisis selon quatre critères :

• Utile : si l’indicateur bouge, sait-on quelle décision prendre ?
• Influençable : l’équipe peut-elle agir dessus ?
• Disponible : peut-on le produire sans saisie manuelle fastidieuse ?
• Équilibré : à chaque indicateur de volume ou de vitesse, associez un indicateur de qualité.

Ce dernier critère renvoie à la loi de Goodhart, formulée par l’économiste Charles Goodhart en 1975 et popularisée sous la forme que lui a donnée l’anthropologue Marilyn Strathern en 1997 : quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. Un service client jugé sur le seul nombre de demandes clôturées clôturera vite, quitte à rouvrir ensuite. D’où l’intérêt des paires d’indicateurs : délai de traitement et taux de réouverture, nombre de rendez-vous et taux de transformation, volume livré et taux de retour.

Préférez enfin les indicateurs d’équipe aux indicateurs individuels chaque fois que le travail est collectif. Un classement individuel publié dans le canal de l’équipe crée de la compétition là où vous avez besoin d’entraide, et la distance amplifie le sentiment d’être jugé sur des chiffres sans contexte.

Le tableau de bord d’équipe et son rythme de revue

Le tableau de bord n’exige pas de logiciel dédié. Un tableur partagé ou une page de l’espace documentaire suffit s’il respecte trois règles : une seule page, une mise à jour à date fixe, un responsable par ligne.

Le rythme compte davantage que le format :

• Chaque semaine, quinze minutes dans la réunion d’équipe. Chaque responsable met à jour sa ligne la veille, par écrit, et indique son niveau de confiance (« 6 sur 10 d’atteindre la cible »). En réunion, on ne discute que des lignes qui posent problème : la mise à jour asynchrone libère le temps commun pour les décisions.
• Chaque mois, une revue plus large des KPI et de leurs tendances, éventuellement avec la direction.
• Chaque trimestre, la notation des OKR, une courte rétrospective sur ce qui a fonctionné, puis la préparation du cycle suivant.

Un niveau de confiance qui baisse trois semaines de suite est l’un des meilleurs signaux d’alerte dont dispose un manager à distance. Il arrive bien avant le résultat manqué et ouvre une conversation sur les obstacles plutôt que sur les fautes.

Un chiffre seul se lit mal à distance : sans le contexte que donnait la conversation de bureau, une baisse peut passer pour un relâchement alors qu’elle traduit un client difficile ou un collègue absent. Demandez donc à chaque responsable une phrase de commentaire à côté de sa ligne : ce qui explique l’évolution, ce qu’il prévoit, l’aide dont il a besoin. Ces quelques mots évitent les interprétations hâtives et constituent, au fil des semaines, l’historique du trimestre.

Mesurer sans surveiller : ce que le droit encadre

Piloter par les résultats est aussi la réponse la plus sûre sur le plan juridique. Parmi les moyens de contrôle que l’employeur peut mettre en place en télétravail, la CNIL cite le suivi de la réalisation d’objectifs raisonnables sur une période donnée et le compte rendu régulier du salarié, et rappelle que tout dispositif de contrôle doit être proportionné à son objectif. Le Code du travail pose trois règles :

• La proportionnalité (article L1121-1) : nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché.
• L’information préalable (article L1222-4) : aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance.
• La consultation du CSE (article L2312-38) : dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le comité est informé et consulté, avant la décision de mise en œuvre, sur les moyens ou techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés.

Dans ses questions-réponses sur le télétravail, la CNIL qualifie de particulièrement invasifs, et disproportionnés, le partage d’écran permanent et les enregistreurs de frappe. Elle écarte aussi l’obligation d’être en visioconférence toute la journée pour prouver sa présence, ou d’accomplir une action à intervalles réguliers. Une surveillance constante de l’activité impose en outre une analyse d’impact relative à la protection des données. Quant au dispositif installé à l’insu des salariés, il méconnaît l’obligation d’information préalable, engage la responsabilité de l’employeur et fragilise toute sanction qui prétendrait s’appuyer sur lui.

Dans la pratique, trois questions suffisent à situer la frontière :

1. Est-ce que je mesure un résultat (livrables, délais, qualité) ou une activité (connexion, clics, temps passé devant l’écran) ? Le premier relève du pilotage, le second glisse vers la surveillance.
2. L’équipe sait-elle exactement ce qui est mesuré, pourquoi, et qui voit les données ?
3. Pourrais-je présenter ce dispositif en réunion d’équipe sans embarras ?

Certains indicateurs d’activité restent utiles, à condition d’être agrégés et employés dans l’intérêt de l’équipe. Le nombre de demandes en attente par personne, par exemple, sert à rééquilibrer la charge quand l’un est submergé et l’autre disponible. La différence tient à l’usage : un indicateur qui aide à répartir le travail et que l’équipe connaît relève de l’organisation ; une trace individuelle consultée en secret pour repérer les « moins actifs » relève de la surveillance.

Le télétravail ajoute une exigence sur la charge de travail : l’accord collectif ou la charte doit préciser les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail (article L1222-9). Les objectifs doivent donc rester compatibles avec les durées maximales de travail et les temps de repos. Un objectif qui ne s’atteint qu’en travaillant le soir est un objectif mal calibré, et c’est au manager de le revoir.

Relier objectifs, feedback et entretiens

Un objectif fixé en janvier et relu en décembre ne pilote rien. Les objectifs prennent vie dans les échanges réguliers :

• Le point individuel, ou one-to-one, toutes les une à deux semaines, examine l’avancement, les obstacles et le besoin d’aide. C’est là qu’on ajuste une cible devenue irréaliste, tant qu’il est encore temps.
• Le feedback au fil de l’eau reconnaît un résultat ou corrige une trajectoire, au plus près des faits. Le chapitre sur le feedback et les entretiens à distance en détaille la méthode.
• L’entretien annuel fait le bilan de l’année. Pour un salarié en télétravail, l’employeur doit organiser chaque année un entretien qui porte notamment sur les conditions d’activité et la charge de travail (article L1222-10 du Code du travail) : c’est l’occasion de confronter les objectifs à la charge réelle.

Ne confondez pas ces moments avec l’entretien de parcours professionnel. Prévu à l’article L6315-1 du Code du travail, il porte sur les compétences, les qualifications, les besoins de formation et les souhaits d’évolution, et le texte précise qu’il ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Le mêler à la revue des objectifs prive le collaborateur d’un espace pour parler de son avenir.

Une dernière règle résume le chapitre : un objectif que le collaborateur ne peut pas citer de mémoire n’oriente pas son travail. Si vous ne deviez garder qu’une habitude, ouvrez chaque point individuel par la même question : « Où en es-tu sur tes deux ou trois priorités du trimestre, et qu’est-ce qui pourrait t’empêcher de les atteindre ? »