Ce que le télétravail change pour la santé au travail
Le télétravail ne crée pas de risques entièrement nouveaux. Il en déplace certains et, surtout, il les rend moins visibles. Au bureau, un manager remarque sans le chercher le collègue qui part tous les soirs à 21 heures, celui qui ne déjeune plus ou celle qui s’agace pour un rien. À distance, ces signaux disparaissent, alors que leurs causes restent bien là.
Dans son dossier consacré au télétravail, l’INRS recense les facteurs de risques psychosociaux propres à ce mode d’organisation : la porosité entre sphère professionnelle et sphère privée, l’augmentation de la charge de travail et l’enchaînement de longues journées, un contrôle et un reporting excessifs, l’isolement et le manque de soutien face aux difficultés, les problèmes techniques et un accès plus compliqué à l’information. S’y ajoutent des risques physiques : postures contraignantes devant un poste mal aménagé, sédentarité accrue, fatigue visuelle.
Les données publiques vont dans le même sens, avec une réserve de taille. L’enquête Tracov de la Dares, conduite du 25 janvier au 7 mars 2021 et citée par l’INRS, indique que 14 % des salariés ayant télétravaillé sur la période déclaraient une dégradation de leurs conditions de travail, contre 9 % des autres salariés. La durée du travail augmentait d’autant plus que le télétravail était fréquent, et le soutien social reçu des collègues et de la hiérarchie diminuait avec le nombre de jours passés à distance. Ces chiffres datent d’une période de crise sanitaire où le télétravail était souvent imposé et intensif : ils signalent des tendances à surveiller, pas un verdict sur le télétravail choisi et organisé.
Ce qui ne change pas, c’est la responsabilité de l’employeur. L’article L4121-1 du Code du travail l’oblige à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. L’article L4121-2 fixe les principes de prévention : éviter les risques, évaluer ceux qui ne peuvent pas être évités, les combattre à la source, adapter le travail à l’homme, planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail et les relations sociales, privilégier les mesures de protection collective. Le télétravail doit donc figurer dans l’évaluation des risques professionnels de l’entreprise et dans son document unique, comme le rappellent l’INRS et service-public.gouv.fr.
Le manager n’est ni médecin ni préventeur. Mais c’est lui qui décide, au quotidien, de ce qui pèse le plus sur la santé d’une équipe à distance : la quantité de travail, les délais, les priorités, l’heure à laquelle il sollicite les gens. C’est sur ces leviers que porte ce chapitre.
Évaluer la charge de travail d’un collaborateur à distance
Le Code du travail donne deux points d’appui. L’article L1222-10 impose à l’employeur d’organiser chaque année avec le télétravailleur un entretien qui porte notamment sur ses conditions d’activité et sa charge de travail. Et la charge comme les délais doivent être évalués selon les mêmes méthodes que pour les travaux réalisés dans les locaux de l’entreprise, précise service-public.gouv.fr. Pour les salariés en forfait annuel en jours, l’article L3121-60 ajoute que l’employeur s’assure régulièrement que leur charge de travail est raisonnable et permet une bonne répartition du travail dans le temps.
Un entretien annuel ne suffit pas à piloter la charge. Elle se dérègle en quelques semaines : un projet qui glisse, un collègue absent, une nouvelle demande d’un client. Il faut donc un suivi plus fin, qui repose sur trois questions distinctes.
- Qu’est-ce qui est demandé ? La liste des dossiers, livrables et échéances de la personne, tenue à jour et visible par elle comme par vous. C’est souvent en l’écrivant qu’on découvre qu’un collaborateur porte sept priorités « urgentes ».
- Qu’est-ce que cela demande réellement ? Le temps nécessaire, en comptant les interruptions, les réunions, les pannes d’outils, l’attente de validations, les sollicitations hors périmètre. À distance, ce travail invisible est rarement signalé spontanément.
- Comment est-ce vécu ? Le ressenti de la personne : sentiment de maîtrise ou de débordement, de travail bien fait ou bâclé. Deux collaborateurs avec la même liste de dossiers peuvent vivre des situations opposées.
En pratique, trois outils simples suffisent. D’abord, un point de charge dans chaque entretien individuel, avec une échelle partagée (par exemple : « je tiens sans effort », « je tiens en forçant », « je ne tiens plus »), suivi d’une décision concrète quand la réponse se dégrade : retirer un dossier, repousser une échéance, redistribuer une tâche. Ensuite, une carte des engagements de l’équipe, revue chaque semaine, qui montre qui porte quoi et fait apparaître les déséquilibres. Enfin, une attention aux signaux indirects : échéances reportées en série, messages envoyés tard le soir ou le week-end, congés qui ne sont pas posés, pause déjeuner qui disparaît de l’agenda.
Ce dernier point demande du discernement. Remarquer qu’un collaborateur vous écrit à 23 heures n’est pas de la surveillance ; installer un logiciel qui mesure son activité minute par minute en serait. La CNIL juge en principe disproportionnée la surveillance permanente des télétravailleurs, et le droit encadre strictement les dispositifs de contrôle : le chapitre consacré au cadre juridique du télétravail détaille ces règles. La charge se pilote par le dialogue et par les résultats, pas par des compteurs.
Distinguez enfin la charge de travail de la charge mentale : le nombre de sujets à garder en tête, à anticiper, à coordonner. Un collaborateur peut avoir des journées raisonnables en heures et être épuisé par la fragmentation de son attention. Réduire le nombre de dossiers ouverts en parallèle soulage souvent davantage qu’alléger le volume global.
Le droit à la déconnexion : ce que prévoit le Code du travail
Le droit à la déconnexion figure à l’article L2242-17 du Code du travail, parmi les thèmes de la négociation sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail (la QVCT, appellation en vigueur depuis le 31 mars 2022 en application de la loi du 2 août 2021). Son 7° vise les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l’entreprise de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques, afin d’assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale.
Cette négociation s’impose aux entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d’organisations représentatives, au moins une fois tous les quatre ans (article L2242-1). À défaut d’accord, l’employeur élabore une charte, après avis du comité social et économique. Elle définit les modalités d’exercice du droit à la déconnexion et prévoit des actions de formation et de sensibilisation des salariés, ainsi que du personnel d’encadrement et de direction, à un usage raisonnable des outils numériques.
D’autres textes complètent ce socle et s’appliquent quelle que soit la taille de l’entreprise :
- Les temps de repos et les durées maximales. Tout salarié bénéficie d’un repos quotidien d’au moins onze heures consécutives (L3131-1) et d’un repos hebdomadaire d’au moins vingt-quatre heures consécutives, auquel s’ajoutent les heures de repos quotidien (L3132-2). La durée quotidienne de travail effectif ne peut dépasser dix heures (L3121-18), ni la durée hebdomadaire quarante-huit heures au cours d’une même semaine (L3121-20), sauf dérogations prévues par les textes.
- Les plages de contact du télétravailleur. L’accord collectif ou la charte qui organise le télétravail doit préciser les plages horaires durant lesquelles l’employeur peut habituellement contacter le salarié (L1222-9, II, 4°).
- Le forfait jours. L’accord collectif qui autorise les conventions de forfait en jours doit fixer les modalités selon lesquelles le salarié exerce son droit à la déconnexion (L3121-64).
Une PME sans section syndicale représentative n’a donc pas d’obligation de négocier sur la déconnexion, ni de charte à rédiger à ce titre. Elle reste tenue de faire respecter les repos, de fixer les plages de contact de ses télétravailleurs et de protéger la santé de ses salariés. Des règles de déconnexion écrites, même sans obligation formelle, restent le moyen le plus simple d’y parvenir.
Traduire la déconnexion en règles d’équipe
Une charte signée par la direction ne protège personne si le manager envoie des demandes à 22 heures en ajoutant « pas urgent ». L’hyperconnexion naît rarement d’une décision : elle s’installe par accumulation de petits gestes que personne n’ose refuser. La déconnexion se joue donc au niveau de l’équipe, dans des règles explicites et dans l’exemple donné par le manager. L’INRS recommande d’ailleurs de respecter et de faire respecter par tous le droit à la déconnexion, en étant attentif aux horaires des appels, des visioconférences et des webinaires.
Voici les règles qui fonctionnent le mieux, à adapter à votre activité. Les formulations sont des exemples rédigés pour ce guide.
| Règle | Exemple de formulation | Point de vigilance |
|---|---|---|
| Plages de joignabilité | « Nous sommes joignables de 9 h 30 à 12 h 30 et de 14 h à 17 h 30. En dehors, aucune réponse n’est attendue. » | Tenir compte des temps partiels et des horaires décalés. |
| Délais de réponse par canal | « Messagerie instantanée : dans la demi-journée. Courriel : sous deux jours ouvrés. » | Un délai implicite de quelques minutes crée une veille permanente. |
| Envoi différé | « Un message rédigé le soir est programmé pour le lendemain 9 h. » | Le manager applique la règle le premier. |
| Définition de l’urgence | « Est urgent ce qui bloque un client ou la production dans la journée. Une urgence passe par un appel, jamais par un message écrit. » | Si une disponibilité hors horaires est nécessaire, l’organiser comme une astreinte, avec sa contrepartie financière ou en repos. |
| Réunions protégées | « Pas de réunion avant 9 h 30, après 17 h 30, ni entre 12 h 30 et 14 h. » | Vérifier aussi les créneaux imposés par les autres équipes. |
| Congés | « Pendant les congés, la messagerie professionnelle n’est pas consultée ; un suppléant est désigné. » | Préparer la suppléance avant le départ, pas la veille. |
Sur l’astreinte, le Code du travail est clair : la période pendant laquelle le salarié doit pouvoir intervenir sans être à la disposition permanente de l’employeur donne lieu à une contrepartie, financière ou sous forme de repos, et seule la durée d’intervention compte comme du travail effectif (article L3121-9). Demander une disponibilité permanente « au cas où », sans l’organiser, revient à créer une astreinte de fait.
Trois conditions rendent ces règles crédibles. La première est l’exemplarité : un manager qui écrit le dimanche, même pour « vider sa tête », transmet une norme plus forte que n’importe quelle charte. La deuxième est la co-construction : les règles discutées en équipe sont mieux respectées que celles qui tombent d’en haut, et la discussion fait remonter des contraintes réelles, comme un client à l’étranger ou une collègue qui commence à 7 heures. La troisième est la révision : faites le point chaque trimestre sur ce qui tient et ce qui dérape, sans chercher de coupable.
Les visioconférences méritent un traitement à part, car elles concentrent une partie de la fatigue des équipes à distance. Les mesures concrètes (réunions plus courtes, pauses entre deux réunions, caméra facultative) sont détaillées dans l’article consacré à la fatigue liée à la visio.
Risques psychosociaux : le rôle du manager et ses limites
L’INRS définit les risques psychosociaux comme des situations de travail où sont présents, combinés ou non, du stress, des violences internes (harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés) et des violences externes (insultes, menaces ou agressions venant de personnes extérieures à l’entreprise). Il en regroupe les facteurs en six familles, issues des travaux du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, dont le rapport est signé par Michel Gollac et Marceline Bodier. Chacune a sa traduction en télétravail :
- Intensité et temps de travail : objectifs flous ou irréalistes, instructions contradictoires, journées qui s’allongent sans que personne ne s’en aperçoive.
- Exigences émotionnelles : relation client tendue gérée seul, sans collègue à qui en parler après l’appel.
- Manque d’autonomie : marges de manœuvre réduites, notamment quand le contrôle à distance se resserre.
- Rapports sociaux au travail dégradés : soutien des collègues et du manager moins accessible, reconnaissance moins visible.
- Conflits de valeurs : devoir rendre un travail jugé inutile ou de mauvaise qualité, faute de temps ou de moyens.
- Insécurité de la situation de travail : réorganisation annoncée en visio, incertitude sur l’avenir du poste ou du télétravail lui-même.
Le rôle du manager se situe d’abord en amont, sur l’organisation du travail : clarifier les priorités et les rôles, réguler la charge, rester disponible, reconnaître le travail fait, associer l’équipe aux décisions qui la concernent. L’INRS insiste sur ce point : la prévention des risques psychosociaux doit être collective, porter sur le travail et son organisation, et privilégier les mesures qui suppriment le risque le plus en amont possible. Des ateliers de gestion du stress ou des activités de bien-être peuvent avoir leur intérêt ; ils ne remplacent pas un plan de charge réaliste.
Le manager a aussi un rôle de repérage et d’alerte : remarquer ce qui change, en parler avec la personne, faire remonter une situation préoccupante aux RH ou à sa propre hiérarchie. Ses limites comptent autant que son rôle. Il ne pose pas de diagnostic, ne mène pas d’investigation sur la vie privée d’un collaborateur, ne s’improvise pas thérapeute et ne promet pas une confidentialité qu’il ne pourra pas tenir si la sécurité de la personne est en jeu. Il n’est pas seul non plus : c’est à l’employeur d’évaluer les risques et de planifier la prévention, avec l’appui des RH, du CSE et du service de prévention et de santé au travail. Enfin, le manager est lui-même exposé : il a le droit de demander de l’aide, à son responsable comme aux RH.
L’aménagement du poste de travail à domicile
Lorsque le télétravail s’exerce au domicile, l’employeur doit fournir, installer et entretenir les équipements nécessaires, sous réserve de la conformité des installations électriques et du lieu de travail, indique service-public.gouv.fr. L’accord national interprofessionnel du 26 novembre 2020 sur le télétravail ajoute que l’employeur informe le télétravailleur de la politique de l’entreprise en matière de santé et de sécurité, en particulier des règles d’utilisation des écrans et des recommandations d’ergonomie, que le salarié est tenu d’appliquer (point 3.4.2). Les services de prévention et de santé au travail, enfin, conseillent l’employeur et les salariés en tenant compte, le cas échéant, de l’impact du télétravail sur la santé et l’organisation du travail (article L4622-2).
Les recommandations de l’INRS pour le poste à domicile sont précises et faciles à transformer en liste de contrôle :
- un espace dédié au travail, si possible une pièce à part, pour limiter les interruptions ;
- les pieds à plat sur le sol ou sur un repose-pieds, les genoux à angle droit, les coudes à angle droit ou légèrement ouverts, les avant-bras près du corps, les poignets dans le prolongement des avant-bras, le dos soutenu par le dossier ;
- un ordinateur portable rehaussé sur un support ou relié à un écran externe, avec clavier et souris séparés : utilisé seul, le portable n’est en général pas adapté à un travail prolongé ;
- un bureau proche d’une fenêtre, l’écran placé perpendiculairement à celle-ci, des rideaux ou des stores contre les reflets, une lampe d’appoint si besoin ;
- des postures variées, par exemple debout pendant une visioconférence ou en marchant pendant un appel ;
- de courtes pauses régulières, par exemple cinq minutes toutes les heures, et une vraie pause déjeuner.
Côté manager, trois gestes suffisent : vérifier avec chaque nouveau télétravailleur qu’il dispose du matériel prévu par l’entreprise, faire remonter les demandes d’équipement complémentaire au lieu de laisser chacun s’équiper à ses frais, et ne pas enchaîner les réunions au point de rendre les pauses impossibles. Les règles de prise en charge des frais et du matériel sont présentées dans le chapitre sur le cadre juridique.
Quand et vers qui orienter un collaborateur en difficulté
Certains signaux doivent conduire à agir sans attendre l’entretien suivant : un changement net de comportement ou de qualité du travail, des propos de découragement répétés, une fatigue exprimée de semaine en semaine, un retrait des échanges de l’équipe. L’article consacré à l’isolement en télétravail détaille ces signaux faibles et la manière de les interpréter sans conclure trop vite.
La démarche tient en quatre temps.
- Proposer un échange individuel, en visio ou mieux en présentiel si c’est possible, à un moment où la personne n’est pas pressée. Décrivez ce que vous avez observé, sans interprétation : « Je vois que tu travailles souvent après 21 heures depuis trois semaines. Comment ça se passe, côté travail ? »
- Écouter, puis agir sur le travail. Ce qui relève de vous, c’est l’organisation : retirer ou décaler un dossier, clarifier une priorité, organiser un renfort. Agissez vite et dites ce que vous faites.
- Proposer les relais, sans les imposer. Le salarié peut demander à tout moment un examen par le médecin du travail, et cette demande ne peut motiver aucune sanction (article R4624-34) ; l’employeur peut lui aussi solliciter cet examen. Les RH, les représentants du personnel et, s’il existe, le dispositif d’écoute ou d’aide aux salariés de l’entreprise sont d’autres portes d’entrée. Pour la santé en dehors du travail, le médecin traitant reste l’interlocuteur.
- Revenir vers la personne quelques jours plus tard pour vérifier que les ajustements ont eu un effet, et informer les RH si la situation ne s’améliore pas.
Si un collaborateur exprime une détresse importante ou des idées suicidaires, ne restez pas seul avec cette information. Le 3114, numéro national de prévention du suicide, est gratuit et joignable 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, y compris par les personnes qui s’inquiètent pour un proche ou un collègue. En cas de danger immédiat, appelez le 15 ou le 112.
Ce qu’il faut éviter tout autant : interroger la personne sur sa santé ou ses traitements, exposer sa situation devant l’équipe, poser une étiquette (« burn-out », « dépression ») qui relève d’un professionnel de santé, ou attendre qu’elle « aille mieux » sans rien changer à son travail.