Management situationnel : définition et quatre styles de management

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Mis à jour le 31 octobre 2026

Définition

Management situationnel : Modèle de Paul Hersey et Kenneth Blanchard selon lequel le manager adapte son style, du plus directif au plus délégatif, à la compétence et à l’engagement du collaborateur sur chaque tâche.

Aussi appelé

leadership situationnel
Situational Leadership
SLII
modèle de Hersey et Blanchard

Il n’existe pas de bon style de management dans l’absolu, seulement un style adapté à une personne face à une tâche précise. C’est l’idée du management situationnel, un modèle de la fin des années 1960 toujours très enseigné, à manier comme une grille de lecture plutôt que comme une loi.

Définition et origine

Le management situationnel est un modèle selon lequel le manager doit adapter son style au niveau de développement du collaborateur sur une tâche donnée : sa compétence d’une part, son engagement d’autre part. Le même collaborateur peut être autonome sur un dossier et débutant sur un autre.

Paul Hersey et Kenneth Blanchard l’ont présenté en 1969 dans le Training and Development Journal sous le nom de « Life Cycle Theory of Leadership », avant de le rebaptiser « Situational Leadership » dans les années 1970. Blanchard en a ensuite tiré sa propre version, SLII, exposée en 1985 dans Leadership and the One Minute Manager. En France, le modèle circule surtout sous l’expression « management situationnel », titre d’un ouvrage de Dominique Tissier paru en 1988.

Les quatre styles

Les styles combinent deux dosages : le comportement directif, centré sur la tâche, et le comportement de soutien, centré sur la relation.

Diriger (telling, directing) : beaucoup de consignes, peu de soutien. Pour un collaborateur motivé mais encore novice sur la tâche.
Entraîner (selling, coaching) : beaucoup de consignes et beaucoup de soutien. Pour celui qui progresse mais dont la motivation fléchit face aux premières difficultés.
Soutenir (participating, supporting) : peu de consignes, beaucoup d’écoute. Pour un collaborateur compétent mais hésitant à décider seul.
Déléguer (delegating) : peu de l’un et de l’autre. Pour un collaborateur compétent et engagé.

Le but n’est pas de classer les personnes, mais de les faire progresser d’un style à l’autre jusqu’à la délégation, en relâchant les consignes à mesure que la compétence s’installe.

L’appliquer à distance

Faire le diagnostic tâche par tâche lors du point individuel, en le partageant avec le collaborateur.
En style directif, écrire les consignes, fournir un exemple et rapprocher les points d’étape.
En style soutien, être joignable et poser des questions plutôt que donner des réponses.
En style délégatif, formaliser le résultat attendu, comme dans toute délégation.

Deux écueils guettent le manager à distance : diriger tout le monde par réflexe, ce qui glisse vers le micromanagement, ou déléguer trop tôt à un nouvel arrivant isolé. Le modèle s’inscrit dans une réflexion plus large sur le leadership, développée dans le chapitre sur la posture du manager à distance.

Termes liés

Questions fréquentes

Comment diagnostiquer le niveau d’un collaborateur sur une tâche ?

Partez de la tâche, pas de la personne. Pour la compétence, regardez ce que le collaborateur a déjà réussi de comparable, ce qu’il sait faire seul et là où il bute. Pour l’engagement, écoutez sa confiance et son envie : se sent-il capable, a-t-il envie de s’y mettre ? Le plus fiable reste de lui poser la question : « Sur ce dossier, de quoi as-tu besoin de ma part : des consignes, un appui ponctuel ou seulement le résultat attendu ? » Révisez ce diagnostic à chaque point d’étape.

Quelle différence entre le modèle de Hersey et SLII ?

Les deux viennent du modèle commun de 1969, que ses auteurs ont ensuite développé séparément. La version de Ken Blanchard, SLII, décrit le collaborateur par quatre niveaux de développement, du débutant enthousiaste au collaborateur autonome et engagé. Celle de Paul Hersey a conservé le nom Situational Leadership et parle de niveaux de disposition (readiness), qui croisent capacité et volonté. Les intitulés diffèrent, mais pour un manager la logique d’ajustement reste la même.

Le management situationnel est-il validé scientifiquement ?

Partiellement. Le modèle est très répandu en formation, mais plusieurs études, à commencer par celle de Robert Vecchio publiée en 1987 dans le Journal of Applied Psychology, n’ont pas confirmé l’ensemble de ses prescriptions. Mieux vaut donc l’utiliser comme un outil de questionnement : de quoi cette personne a-t-elle besoin, sur cette tâche, maintenant ? Il ne remplace pas la connaissance du contexte : charge de travail, priorités de l’équipe, situation du collaborateur.

Sources

Situational leadership theory (Wikipédia, version anglaise) en.wikipedia.org
Leadership situationnel (Wikipédia) fr.wikipedia.org